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熱中の肖像

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決め手は「早さ」と「違い」! リスクを覚悟する勇気も定着 / 熱中の肖像 インタビュー前編

株式会社アドウェイズ 代表取締役社長/CEO 岡村 陽久

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自社だけでは発展できない
2015年度は20社に出資

アドウェイズが2006年に東証マザーズに上場したとき、社長の岡村陽久氏は東証最年少上場社長(当時)としてクローズアップされた。同社は2000年以降に設立されたIT関連企業で大躍進を遂げた企業のひとつである。従業員数はグループ全体で約1200名におよび、2016年3月期決算では売上高380億円、営業利益5億1000万円、経常利益5億8000万円を見込む。

ネットビジネスの発展は自社だけでは困難という判断から、2015年度には12月までに5億円を投じて20社に出資した。岡村氏が重視しつづけてきたのは「早さ」と「違い」である。

「ネットの業界ではどんなビジネスでも一番早く始めることが大切で、似たようなサービスがあれば違いや新しさで差別化することが必要だ。勝つためには、この2パターンしかない。他社が先行して市場を開拓しているサービスを後追いすることは、リスクは低下するが、あまり果実を得られない」。

しかし、早くやろうとか、違うことをやろうというのは、人材採用やシステム開発など投資リスクを伴う。決め手は「勇気」だという。

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「前例のないビジネスを始める決め手は勇気をもてるかどうか。市場調査は行なうが、上手くいかないことはわかっても、上手くいくかどうかはわからない」。

同社の場合、この勇気をもつことが文化として定着している。グループのスローガンは「なにこれ すげー こんなのはじめて」。初めてのビジネス、違うビジネスを創出することに価値観を見出しているのだ。「うちの文化として『なにこれ すげー こんなのはじめて』というビジネスをやりたくなっちゃう…」というが、この文化はスローガンに明文化して初めて全社に浸透させられる。

意見を表明する社員を評価して昇格させる人事

明文化したのは2年前である。それまでは「アドウェイズっぽい」「アドウェイズっぽくない」という言葉が社内に飛び交っていた。経営幹部や社歴の長い社員なら判断できるが、そうでない社員やアルバイトは、「ぽい」「ぽくない」と言われても、なかなか合点がいかない。そこでクルーズ社長の小渕宏二氏に相談したところ、合宿を開いて明文化することになった。

合宿には経営幹部が参加し、小渕氏も加わって2回開かれた。さらに数度の会議を経てスローガンが完成したのだが、合宿を含めて投入した時間は100時間を超えた。それだけの心血を注いだ言葉なのである。

このスローガンは人事評価にも反映され、何事についても意見を表明できるかどうかが評価されやすい。岡村氏は趣旨を説明する。

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「たとえば会議で上司が業務の方向性を示した場合、だいたい半分ぐらいは間違っているものです。それを修正したり、引っ繰り返したりすることで業務の完成度が高まります。意見を述べて会議の流れを変えられる社員は日々考えています。そういう社員が昇進すべきだと思うんです。そうでないと会社は発展しません。生意気で、腹が立つけど、正しい意見を言っているし、ちゃんと問題点を指摘してくれる。そういう社員がいると組織は強くなります。意見を言ってくる社員はすごく言ってくるので、言われる側は腹が立つこともあるかもしれないが、そういう社員を評価するのがうちの特徴です」。

インタビュアー:経済ジャーナリスト 小野 貴史, KSG シニアコーディネーター 関 幸四郎

ライター:小野 貴史

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