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熱中の肖像

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2度のIPO経験で得た経営の原理 “複数の球種”を使い分けて成長曲線を描く / 熱中の肖像 インタビュー前編

トレンダーズ株式会社 代表取締役社長 岡本 伊久男

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2つのタイプのIPO経験で得た経営の原理

マクロミルの取締役CFOだった岡本伊久男氏とトレンダーズとの関わりは、2007年、顧問に就任したことが発端である。10年に監査役、11年に社外取締役という役職就任を経て14年、社長に就任した。トレンダーズが東証マザーズに上場したのは12年。岡本氏はマクロミルの創業メンバーとして同社のIPOを主導し、トレンダーズのIPOには取締役として関与した。

「2つのタイプのIPOを経験した」と振り返る岡本氏は、創業期から成長期にかけての推進力についてこう考えている。

「創業したときには集まったメンバー各々のキャラや力量などによって、時流に対して新しいビジネスをやるのか、あるいは新しくはないが改善型のビジネスをやるのかなど、いろいろな立ち上げ方があると思う。つねに私が意識していることは、環境を見て、自社を見て、競合他社を見て、マーケットの中で自社のポジションをどのように築いていけるか。つまり、どうしたら人気者になれるかである」。

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5~10年単位で“右肩上がり”の線を確実に描ける経営

マクロミルはシステム開発を強みに成長したが、リサーチ業であるため一般的な知名度は低く、いわば「玄人好みのビジネス」(岡本氏)だった。一方、トレンダーズの場合、女性マーケティングや女性起業家の支援で先鋭的なイメージが形成され、メディアに取り上げられる機会も多く、事業規模に比して知名度が高かった。

だが、岡本氏がトレンダーズに関与した当初は、管理体制をはじめとした経営基盤に強みがあるとは言いがたい状態だった。そこで岡本氏はその水準を「高校野球からプロ野球に引き上げた」。すでに企業ブランドでは資産が築かれていたので、いかにして基盤を強化して、健康体な企業としてIPOに向かうか。この1点に集中したのである。

「業績はいわゆる“右肩上がり”で推移をするのが理想であり、それをめざすべきだが、環境の変化や競合状況などでそれを毎年維持することはときに困難である。しかし5年や10年の期間で見たときには、確実に“右肩上がり”の線を描いていなければならない。それは経営者として最低限の役割だ」。

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同社の現状はどうか。2014年度の業績は減収減益で、売上高18億3900万円、経常利益1億5900万円、純利益8500万円だった。IPO2年後にして失速した。2000年に設立されて15年が過ぎたことも踏まえれば、いまや転換期に入ったといえそうだ。

後編に続く

取材・文/経済ジャーナリスト 小野貴史

インタビュアー:KSG ヴァイスプレジデント 細川 和人

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