独自の「ＳＣＭ理論」を確立６５業態で個店経営を展開する / 注目ベンチャーインタビュー前編株式会社Globridge
代表取締役社長 大塚誠

ベンチャー・リンク創業者から「企業家輩出機関」を継承する

１９９０年代後半から２０００年代後半にかけて、東証一部（当時）の経営コンサルティング会社、ベンチャー・リンクで昇竜の勢いで実績を上げつづけていた一騎当千の人物がいた。経営指導を担うＳＶ本部幹部だった大塚誠氏である。大塚氏はベンチャー・リンクに１２年在籍して飲食店など約１０００店舗の経営改善に従事し、強力無比な使命感と卓越したリーダーシップを発揮していた。その実績をもって、社内ベンチャーで外食事業会社を立ち上げて社長も務めた。

０８年、ベンチャー・リンクの倒産危機にともない退職した大塚氏は、ＩＴ企業への転職を考えていた。だが、部下たちが大塚氏に起業を要請し、思いを受け入れて４人の部下とともに独立し、もつ鍋店「せかいち」を高田馬場駅前の栄通りに開店する。独立資金は大塚氏に加え４人の部下、さらにベンチャー・リンク時代の同僚、大塚氏の知人など計１０人超で拠出し合って賄った。

一見すると必ずしも珍しいケースではないが、この独立は、大塚氏にとって特別な意味をもっていた。ベンチャー・リンクが理念に掲げていた「企業家輩出機関」の継承である。大塚氏は創業者の小林忠嗣氏が居を構える京都市を訪ね、企業家輩出機関を名乗るための承諾を求めた。小林氏は快諾した。大塚氏の手腕への期待だけでなく、おそらく信義を重んずる行為に感服したのではないか。

企業家輩出機関の真意は、単に社員を次々に独立に導くことではない。独立の有無にかかわらず、業を企てられる自立した人材を育成することにある。大塚氏は、自らロールモデルとして実践してきた理念の継承・発展を意図したのでる。

差別化の追求は個客を逃す“ＮＯの排除”で、５年で８５店

オープン当初の「せかいち」は相応の収益を出していたが、大塚氏の基準では「普通の水準」だった。フランチャイズ（ＦＣ）展開で一気に多店舗化する方針だったが、「圧倒的に勝っていない店をＦＣ展開しても、普通のＦＣにしかならない」と判断して、大塚氏は自ら路上キャッチをはじめる。空中店舗という不利な立地をカバーする目的もあったが、さらに顧客が店を選ぶ動機をヒヤリングしたのだ。
どの店に入る顧客にも次々に声をかけて「どうして、この店を選んだのですか？」と尋ねて、入店動機を把握していった。この取り組みを５カ月間つづけたこところ、明らかになったことが２つあった。

ひとつは、顧客は入店した時点で店選びが終わっているので、店内でアンケートを取っても意味がなく、店選びの意思決定時にアプローチをしないと集客につながらないこと。大塚氏は「お客さんの行動を見ていると、うちの店が選ばれた理由も外された理由も、ほかの店が選ばれた理由も外された理由も、よく分かってきました」と振り返る。

もうひとつは「ＮＯの排除」である。「せかいち」は尖ったもつ鍋を差別化要素にしていたが、意に反して、これが外される理由になっていた。夜の飲食街を歩く客はグループ客が多く、歩きながら店を選ぶ時に優先されるのは、特定の料理よりも、むしろ皆で楽しく過ごせる場所かどうか。もつの美味しさを訴求すれば「もつは苦手」というメンバーが出てきて外されるなど、差別化によるＹＥＳの追求はＮＯに転換し、街をさまようグループ客への訴求にはならなかった。

「誰かが『この店じゃないと嫌だ』と主張するのではなく、『この店でいいんじゃない』という判断で、皆にとって嫌でない店が選ばれていたのです。集客力を強化するポイントは、ＹＳＥの追求ではなくＮＯの排除であると気づきました」（大塚氏）

ＮＯの排除をどのように実践したのか。キャッチでは自店をアピールせずに顧客の要望を聞き出した。例えば「ピザを食べたい」「寿司を食べたい」「個室で飲みたい」「一人２０００円以内で飲みたい」「朝まで呑みたい」などといわれても、すべて実現させた。近隣からピザや寿司を買ってきて用意し、あるいは個室を設営してＮＯを排除し続けたのである。

声をかけた相手はほぼ１００％が来店し、「せかいち」は１日４回転で営業利益率は４０％という高収益店に大化けした。その後は「ぶん回すようにして」（大塚氏）多店舗化を進めて、５年間に直営で８５店まで出店する。すべて初期投資の低い空中店舗だったが、キャッチによるＮＯの排除によって、全店とも毎月２００万円前後の営業利益を計上しつづけた。

ところが、風向きが一変する。折から悪質なキャッチがのさばりはじめたのを機に、警察が検挙に着手するなど、キャッチが社会問題としてクローズアップされるようになった。大塚氏は全店でキャッチを止め、インターネット集客に切り替えていく。

同時に業態の転換も進めた。ネット上の動線を解析し、店舗ごとにニーズが見込まれる業態を抽出して、店舗のモデルチェンジを図った結果、業態がどんどん増えて、現在は６５業態７０店舗。これだけの店舗に対して、Globridge（グロブリッジ）は「ＳＣＭ」（ストア・チェンジ・マネジメント）という概念を創出し、各店舗が商圏特性を踏まえて独自に戦略を立案・実践する運営方法を整備した。
大塚氏は「現場の社員には自分たちで開発した業態なので張り合いがありますが、会社にとっては効率性が課題です」と打ち明ける。

インタビュアー

株式会社KSG
眞藤 健一

経済ジャーナリスト
小野 貴史