ベンチマーク対象はアップル、マイクロソフト「世界一」を目指す過程で経験値を拡大 / 注目ベンチャーインタビュー後編株式会社Globridge
代表取締役社長 大塚誠

社員に求める高い目標設定達成の有無よりも経験値を重視

Globridge（グロブリッジ）が目指すゴールは「世界一」である。経営理念にも明文化されているが、大塚氏は「本当に世界一になれるかどうかには興味がありません」。真意は何だろうか。

「どのステージをめざすかによって戦略やスピード感が変わってきます。私は外食業界のトップ企業と言うよりも、世界的なアップル、マイクロソフト、セールスフォース・ドットコムなどをベンチマークして、こうした企業のステージまで行って世界一の企業になろうと思っています」

このゴールに向かう事業目的に掲げたのが「食業維新」である。食材の品質向上や伝統的な和食の継承など食産業の課題解決に向けて「本物追求」「現場に頭脳を」「真の食インフラを作る」という「維新三策」に取り組んでいる。

社員数は約２００人。企業家になることを求めているが、「企業家輩出機関」を継承した大塚氏が定義する企業家は「自分の責任と自分の決断で自分の未来をつくる人」。この定義をＳＣＭで実践させ、さらに隔週２時間を費やす全社会議で、大塚氏がさまざまな講義を行なっている。育成のポイントは高い目標設定を習慣づけさせること。目標の高低で経験値が大きく異なってくるからで、目標達成の有無よりも経験値の蓄積を重視している。

グロブリッジの２０１７年８月期業績は売上高４４億円。３年後に株式上場を果たすスケジュールを立てて、準備に入っている。

飲食店経営の成功原理が分かるにはよほどの経験値とセンスが必要

豊富な経営指導経験と経営の実践で培った大塚氏の飲食ビジネス論は、原理原則を突いている。
「飲食店家経営は足し算のビジネスです。１店舗の売り上げと利益の足し算であって、多店舗化したところで、それだけで効率化できるビジネスではありません。人が関わるビジネスなので、多店舗化するとＱＳＣ（品質・サービス・清潔）が安定せずに躓いてしまいがちです。多店舗化すれば人件費をコントロールするために、パートタイマーを起用せざるをなくなりますが、社員でカバーできる範囲を超えるとサービスに支障が出てしまうのです」

足し算には積み重ね以外の算段しかないが、この原理は、いまの外食市場でどこまで有効なのか。
「たとえば初期投資３０００万円をかけて出店して３～４年で回収する計画を立てた場合、３０００万円を利益のなかから費用を賄うか、それとも利益を実績に借り入れるのが通例ですが、要するに飛び道具がありません」

だが、こうした現実を把握せずに、飲食店経営は素人でも創業しやすいと曲解されていることは否めない。大塚氏は次のように指摘する。

「日本は世界でも起業しやすい国の１つですが、素人プランにも創業融資が出やすくて、ビジネスの素人が最初にイメージしやすいのが飲食なのです。飲食なら商品を自分で作れて、売り上げがゼロになることも考えにくいじゃないですか。しかもライセンス制がないので、誰でも参入できてオーバーストア状態になっていて、需給バランスが崩れています。

飲食店経営の成功は業態と立地のマッチングで決まりますが、この原理が分かるようになるには、よほどの経験値とセンスが必要です。自分がつくった業態を単純に増やす経営は負けの方程式に入ってしまうと言う事実を理解した方がベターだと思います」

創業期の飲食店経営者にとって、多店舗化の有効な手段は必然的にＦＣ加盟になるという。
「勝つ確率が高いのはＦＣパッケージです。運営が標準化されているので品質が安定するうえに、自分の能力不足を本部が担保してくれます。開業希望者の大半が失敗する物件調査も、本部がカバーしてくれます。同じ投資をするのなら、自分の業態を多店舗化するよりも、いったんＦＣに加盟して３～４店を展開したほうが、利益率は下がっても成功できる確率は高いのです。３～４店から次のステージに進めるかどうかが飲食店経営の生命線ですが、そのためにはオーナーが出店を直接手がける必要があり、オーナーの給料の原資と既存店を任せられる体制を固めておかなければなりません。その意味で、成長のステップとしてＦＣ加盟が現実的といえるのです」

飲食店経営に知悉していた自分でも、かりに営業利益率１５～２０％で多店舗化に入っていたら、いまのグロブリッジは存在しなかった。“普通の経営”とは異なる路線を敷いたからこそ、今日がある。大塚氏はそう思っている。

インタビュアー

株式会社KSG
眞藤 健一

経済ジャーナリスト
小野 貴史