寿司と和食に特化、本格志向で近畿に展開料理人の育成に注力、独立も積極的に支援 / 注目ベンチャーインタビュー前編株式会社音羽
代表取締役社長 田舞登志徳

世界中にブームを巻き起こし、今やユネスコ無形文化遺産にも登録されている「和食」

中でも、グローバルに知られ、最も人気のある和食の一つが「寿司」と言えるだろう。その寿司や和食にとことんこだわり、新しい可能性を追求しているのが、大阪府豊中市の音羽だ。大阪・京都・兵庫の２府１県に、本格派の寿司店「音羽鮨」、完全予約制の割烹「音羽」、大型和食レストラン「音羽茶屋」などを２６店舗展開している。関西の寿司や和食の世界では、ちょっと知られた存在なのだ。

同社の創業は１９７０年。田舞徳太郎氏と喜八郎氏の兄弟が、大阪府池田市で旗揚げした寿司店が発祥だ。味や食材にこだわった寿司は、食通たちの間でたちまち評判となり、芦屋、西宮といったいわゆる「阪神間」や千里などの高級住宅地を中心として、近畿圏で店舗網を広げていった。

同社の田舞登志徳社長は徳太郎氏の長男で、形式上は３代目、実質的には２代目の社長だ。物心ついたときから「寿司屋の息子」として家業を継ぐことを意識し、学生時代は実家の店に入ってアルバイトも経験していたが、大学を卒業すると「敷かれたレールから外れてみたくなって」、いったん大手ビールメーカーに就職したという。

「営業を担当していたんですが、仕事を覚えると面白くなって、すっかり熱中してしまったんですね。サラリーマンをこのまま続けようかと思い始めた矢先、それを見透かしたように、父から電話がありました。『ビールの仕事のほうはどうや』と聞かれたので、『天職やと思っている』と自信満々で答えると、『そんなら、もうええ』と、半ば強引に実家に連れ戻されました。父に言わせれば、そのレベルで満足しているのなら、成長する見込みがないということだったようです」

現在の音羽に入社した田舞社長は、商品部長、営業本部長とキャリアを重ね、約３年前に社長に就任。トップとなってからは、まず「経営のマイナスとなるべきものをなくす」ことに取り組んだが、「実は、最も心を砕いてきたのは、父たちの創業の精神をしっかり受け継ぎ、それを後進に伝えていくことだったんです」と振り返る。

田舞社長が現在、取り組んでいる経営戦略の柱は二つある。

一つは、寿司・和食への特化とそれに伴う人材育成。もう一つは、寿司・和食の新しいビジネスモデルへのチャレンジだ。寿司・和食への特化を打ち出した背景には、中華料理店や焼き鳥店などにも手を広げた過去の多角化路線への反省もある。「私は、経営規模の量的拡大は求めません。質的向上を目指しています。それには、約５０年の歴史がある寿司・和食の領域に磨きをかけたほうがいいし、人材育成の方向性も見出しやすいと考えています」と、田舞社長は話す。

本格派の寿司店の評価が、寿司職人の腕にかかっていることは言うまでもない。そのため、同社では「食べ物づくり人づくり」という理念を掲げ、寿司・和食の料理人の育成に力を入れている。例えば、若手・中堅の料理人を対象に、定期的に「調理技術道場」を開講。志願者の中から選抜したメンバーを参加させている。さらに、料理人全員が腕前を競う社内技術コンテストを毎年２月に開催、調理技術のレベルアップを図っている。

面白いのは、社員の「暖簾分け」を積極的に支援していること。せっかく育てた優秀な料理人が独り立ちしてしまうのはある意味、経営にとってダメージになるはずだが、田舞社長は「独立心のある料理人のほうが役に立つ」と言って憚らない。「いずれは自分の店を構えたいと思っている料理人は、目標がはっきりしているので意識が高く、熱心に働きます。サラリーマン根性の染み付いた料理人と比べると、成長の度合いがまるで違うんですね。当社としては、独立志向の人材が集まってくるのは大歓迎。現在、従来の独立支援制度をバージョンアップした新しい制度を検討中です」

その一方で、ビールメーカーなどでの経験を生かし、組織改革も進めている。そのポイントは階層をフラット化して上下の風通しをよくし、意思決定のスピードを上げたことだ。
「私が入社した頃、寿司店は徒弟制度が色濃く残っていて、上下関係が厳しいタテ社会でした。礼儀作法がしっかり身につくといった利点はあったのですが、今の若手は一方的なトップダウンではついてきません。そこで、私は、社員が働きやすいように“バックアップする”リーダーシップに切り替えました。組織を持続させるためには、伝統のよさは残しつつも、組織の形を時代に合わせて変えていかなければならないのです」と、田舞社長は力説する。

インタビュアー

株式会社KSG
眞藤 健一